Perché la valorizzazione dell’Employee Experience deve prendere le mosse da una rinnovata gestione della leadership.
Quando vediamo l’acronimo KPI, pensiamo automaticamente a “Key Performance Indicator”, un insieme di misurazioni oggettive che guidano i nostri sistemi di controllo. Per qualsiasi azienda, si tratta di valori misurabili e determinati con regole certe, che dimostrano l’efficacia con cui si stanno raggiungendo gli obiettivi principali.
Per questo motivo i leader, ovvero le persone che devono facilitare gli sforzi collettivi per il raggiungimento degli obiettivi comuni, hanno una cultura incentrata sul risultato e sulle prestazioni. Per chi è a capo di un team di vendita, ad esempio, le metriche chiave potrebbero essere relative al fatturato e al numero di ordini. Per chi si occupa di produzione, il time-to-market o il tempo di evasione degli ordini. E così via, potrei continuare all’infinito. Si tratta di un sistema di misurazione oggettivo su cui molto spesso vengono legati anche gli MBO (Management By Objectives) del personale.
Ma in questa equazione mancano le metriche relative all’interesse, all’informazione, al coinvolgimento e all’ispirazione dei dipendenti: l’esperienza del dipendente, che è il motore del team stesso e l’essenza dei servizi forniti, non può essere appannaggio esclusivo delle Risorse Umane (HR) perché include ogni possibile punto di contatto del percorso professionale, dall’inserimento in azienda fino alla produzione concreta di risultati.
Diversi studi hanno evidenziato che mettere al centro le persone sostiene la continuità e la crescita del business: una delle sfide maggiori dei CEO è proprio quella di trattenere e attirare i talenti. Eppure, le aziende sembrano incapaci di collegare i dati relativi alle prestazioni (operative, finanziarie, vendita ecc.) con le metriche relative alle persone, in ogni fase del loro percorso professionale.
La valorizzazione dell’Employee Experience deve prendere le mosse da una rinnovata gestione della leadership: le cinque “I” dell’Employee Engagement (dall’inglese Inform/informa, Inspire/ispira, Instruct/istruisci, Involve/coinvolgi, Incentivise/incentiva) risuonano con tutto ciò che i manager si sforzano di ottenere ogni giorno dai dipendenti, ovvero i risultati.
Pensate ai vantaggi che si ottengono quando, alla misurazione dell’esecuzione dei task, si affianca la misurazione dell’attenzione e della capacità di un leader di lavorare ai massimi livelli mantenendo le persone costantemente ingaggiate. Assicurandosi che in ogni momento della loro vita professionale comprendano e abbraccino le strategie aziendali e si rendano conto di come il loro lavoro contribuisca al raggiungimento degli obiettivi.
Per misurare la leadership in un’ottica “human-centered”, dobbiamo inserire nuovi elementi all’interno delle tre prospettive di valutazione dell’efficacia di un leader.
Quando misuriamo l’efficacia della STRATEGY, ovvero l’efficacia di un leader nel formulare degli obiettivi condivisi e spiegarli al team, dobbiamo tenere a mente che il leader ha l’onboarding accountability. Deve assicurarsi che ogni membro del suo team, fin dal suo ingresso in azienda, debba essere coinvolto e aggiornato in processi di:
In questo senso metriche come la percentuale di scostamento tra strategia e piani di azione o dalla conformità richiesta possono aiutare a migliorare i propri processi di onboarding, per poter trasferire in modo ancora più efficace gli obiettivi.
Arriviamo alla seconda prospettiva di valutazione dell’efficacia del leader, il TEAM, ovvero la capacità di trattenere le persone giuste e motivarle. In un contesto in cui le aziende hanno difficoltà a coprire posizioni specializzate e tecniche, è essenziale attuare strategie per fidelizzarle.
Instaurare una cultura del dialogo può prevenire eventuali problematiche, nonché stimolare la partecipazione e il coinvolgimento. Lo stesso vale per la definizione condivisa di principi di accountability e di premialità che può ridurre gli attriti e facilitare la gestione delle aspettative. I benefit, inoltre, non devono essere una semplice integrazione, ma un vero e proprio investimento sulla persona: welfare, politiche di lavoro flessibile ecc. possono far parte di una visione a lungo termine che punta alla cura della persona ben oltre i rigidi orari lavorativi.
In quest’ottica metriche come il tempo speso nel team management, l’analisi del tasso di turnover, i risultati dei feedback ecc. possono essere una soglia efficace per rivedere le attività di coinvolgimento del team.
Infine, la terza e ultima prospettiva, la CRESCITA, serve per misurare l’efficacia del leader in reazione alle sfide attuali e future. Il leader è responsabile dei piani di crescita e carriera del team e nello stimolare una formazione continuativa (lifelong learning), non necessariamente verticalizzata.
L’attenzione alla crescita del team (e anche personale) può essere “saggiata” con indicatori quali analisi PESTEL sui fattori esterni per definire le competenze mancanti, analisi dei modelli di comportamento e della capacità di reattività del team… tutti elementi che servono per definire con maggiore precisione i piani di crescita professionale da applicare alle persone del team.
Nel misurare i KPI della nuova leadership, il ruolo del digitale è determinante nel dotare il top management di un cruscotto che possa mettere in relazione i KPI “tradizionali” (chiamiamoli così) con le metriche legate all’Employee Experience e può arricchirsi anche di altri elementi di valutazione (l’analisi dell’esperienza vissuta nelle postazioni da remoto o la facilità di accesso a servizi ecc.).
Articolo a firma di Francesco Clabot, CTO di WEGG e docente di ITSM all’Università di Padova
Insights
OUR OFFICES
OUR OFFICES
PADUA
Via Arnaldo Fusinato 42, 35137
MILAN
Viale Enrico Forlanini 23, 20134
ROME
Viale Giorgio Ribotta 11, 00144
